De beste styrene snakker om seg selv
En ny undersøkelse fra Spencer Stuart peker ut hva som skiller styrer som virker fra styrer som bare møtes. Det mest interessante funnet gjelder styrer som aldri snakker om sin egen arbeidsform.
Spencer Stuart har spurt 1 424 styreledere, styremedlemmer og konsernsjefer over hele verden om hvordan styret deres faktisk arbeider. Jeg har arbeidet med styrer i over 30 år, og ett av funnene synes jeg er særlig interessant.
Tenk deg et styremøte i november. Saken alle vet må opp, om daglig leder har kapasitet til å ta selskapet videre, står ikke på sakslisten. Den ligger i luften. Styrelederen kjenner den, to av medlemmene har snakket om den på telefonen, og daglig leder aner det. Møtet går gjennom kvartalstallene, budsjettet og en revisjon av styreinstruksen. Under eventuelt spør noen forsiktig om «vi burde ha en prat om organisasjonen på nyåret». Alle nikker. Så går de hjem.
Kjenner du deg igjen? Vel, da er du i flertall.
Tallene
Spencer Stuart delte styrene inn i fire grupper etter seksten målte atferder. Den øverste fjerdedelen kaller de Pacesetter. La oss kalle dem retningsgivende styrer. Den nederste kaller de Static, altså statiske styrer. Av de retningsgivende styrene sier 96 prosent at styret tar effektive beslutninger uten å utsette de vanskelige sakene. Av de statiske styrene sier 6 prosent det samme. På spørsmålet om gjensidig tillit mellom styreleder, styre og daglig leder er tallene 90 mot 24 prosent.
Hvordan kan det ha seg?
De retningsgivende styrene snakker om sin egen dynamikk omtrent tre ganger så ofte som de andre. Blant de statiske styrene er det 35 prosent som aldri gjør det. Aldri. De vurderer selskapets risiko og ledelsens insentiver, og lar sin egen arbeidsform være i fred.
Det koster. Nesten halvparten av de daglige lederne med et statisk styre sier at styret bremser beslutninger og gjør dem mindre effektive. Ingen av dem beskriver styret sitt som svært effektivt.
Innvendingen
Men, vil du kanskje innvende, dette er store børsnoterte selskaper med ti medlemmer og egne komiteer. Et norsk styre på fem i en familieeid virksomhet er noe annet. Jo, det er riktig. Og i et lite styre der alle har kjent hverandre lenge, er det enda lettere å la den ubehagelige saken ligge. Kunstig harmoni koster mindre på kort sikt når dere er fem rundt bordet.
En advarsel om tallene. Dette er selvrapportert. Styrer som beskriver seg selv som gode, beskriver seg gjerne som gode på alt. Spencer Stuart sier selv at de har funnet sammenhenger og ikke årsak. At de retningsgivende styrene oftere sier at selskapet nådde vekstmålene, betyr ikke at styret skapte veksten. Det kan like gjerne være lettere å ha et velfungerende styre i et selskap som går bra.
Én ting står likevel igjen. I de beste styrene svarer daglig leder og styremedlemmene nokså likt, i de dårligste svært ulikt. Der oppfatningene spriker med tosifrede tall om hvordan styret fungerer, har noen sluttet å si hva de mener.
Slik kan du begynne på neste møte
Sett av en halvtime uten daglig leder, og still ett spørsmål. Hvilken sak har vi utsatt, og hvorfor?
Be hvert medlem svare skriftlig før møtet. Da slipper den som snakker først å bære risikoen alene.
Og gjør styreevalueringen til noe annet enn et skjema i desember. En evaluering som ikke berører forholdet mellom styreleder, daglig leder og det enkelte medlem, måler stort sett om dere møter forberedt.
Spencer Stuart kaller dette en kontinuerlig prosess. Jeg vil si det enklere. Et styre som aldri snakker om seg selv, har bestemt seg for å ikke vite.
Hvordan er det hos dere, når tok dere sist opp saken ingen vil ta?
Undersøkelsen heter Unlocking the Dynamic Board Advantage og ble publisert av Spencer Stuart i oktober 2026.
Vil du ha hjelp?
Kjenner du deg igjen? Book en gratis samtale på 20 minutter, eller les mer om styret.