Du har allerede ventet for lenge med samtalen

28. september 2026 · Baard I. Storsveen Tofting Løtvedt

Alle ledere kjenner igjen situasjonen. En medarbeider leverer ikke som forventet, eller oppfører seg på en måte som ikke fungerer i teamet. Du ser det. Kollegene ser det. Og du bestemmer deg for å vente litt til. Kanskje det går over. Kanskje neste uke passer bedre.

Det går ikke over.

Jeg var sparringspartner for en daglig leder som ventet for lenge. Kommunikasjonsdirektøren hadde dårlig dialog med linjelederne og tok aldri tak i de viktigste oppgavene. I stedet prioriterte hen det hen likte best: ekstern kommunikasjon, konferanser og foredrag.

For linjelederne betydde det at støtten de skulle hatt fra kommunikasjonsavdelingen, uteble. Uke for uke ble slitasjen større. De så problemet tydelig, og de så at daglig leder ikke gjorde noe med det.

Gradvis begynte linjelederne å miste respekten for daglig leder, uten at hen merket det. Til slutt var det ikke lenger kommunikasjonsdirektøren som var det største problemet. Det var at ledere ikke tok tak.

Hvorfor vi venter

De fleste ledere utsetter samtalen av gode grunner, i hvert fall slik de ser det selv. De vil ikke såre. De er usikre på om de har nok å vise til. De frykter at samtalen skal skli ut og ende i en konflikt de ikke har kontroll på.

Frykten er forståelig, men husk at tydelighet er ryddighet. Problemet er situasjonen, og den blir verre for hver uke den får stå.

Hva ventingen koster

Mens du venter, skjer det flere ting.

Medarbeideren fortsetter som før, uten å vite at noe er galt. Det er urettferdig mot hen. Den som aldri får vite hva som forventes, får heller aldri sjansen til å rette det opp.

Resten av teamet trekker sine egne slutninger. De ser at noe ikke fungerer, og de ser at du som leder ikke gjør noe. Det svekker tilliten til deg raskere enn en krevende samtale noen gang vil gjøre.

Og du selv bruker energi på å bære noe du ikke har tatt tak i.

Feilene når samtalen endelig blir tatt

Når samtalen først blir tatt, går det ofte galt på de samme punktene.

Lederen er for forsiktig og indirekte. Budskapet pakkes inn så godt at medarbeideren går ut uten å ha forstått omfanget av problemet.

Lederen mangler konkrete eksempler. Da blir samtalen en diskusjon om inntrykk, og den stopper fort på spørsmålet «hvem er det som har sagt det?».

Og samtalen får ingen oppfølging. Uten et klart mål, en frist og et nytt møte i kalenderen blir den stående som en enkelthendelse.

Slik gjør du det i stedet

En god samtale er forberedt. Sett et mål for hva som skal være annerledes etter samtalen, og gjør det konkret og tidsbestemt. Finn eksempler medarbeideren vil kjenne igjen. Tenk gjennom hva du mener er en god løsning, og hvilke punkter dere lett kan bli enige om. Enighet på de små punktene bygger tillit til resten.

Skriv ned åpningen ordrett, og øv på den. De første minuttene avgjør hvordan resten av samtalen utvikler seg. Si hvordan samtalen skal foregå, legg frem saken tydelig og vennlig, og lytt deretter. La medarbeideren komme med egne forslag til løsning. Avslutt med et nytt møte, og send et kort referat med det dere ble enige om.

Gjort slik slutter den vanskelige samtalen å være vanskelig. Den blir den viktige samtalen, der medarbeideren blir sett og får ansvar, og der du viser resten av teamet at du leder.